第374章矩陣式管理的天然矛盾點
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第374章 矩陣式管理的天然矛盾點
“好，下一位，我們可以選擇中間這位了，東面的話筒遞過去吧，四個角落的距離都差不多。”
“您好，尊敬的白董事長。
我想提的問題是關於員工的晉升渠道，公司現在有沒有成文的政策。”
“你的這個問題提得很好。
本來我是放在後面講的。
既然你現在提到了這個問題，我就講一講。”
“關於西方建築的員工晉升渠道問題，由於我們是北方的企業，大量的人員是北方人。
北方人信奉的是大哥文化。
這個大哥文化在我們的企業還小的時候，還很不規範的時候，這些都非常有利於企業的管理。
但是現在公司上市後，公司又有了更多的新的優秀的同事加盟公司。
這樣的話，勢必就要打破原來的人事平衡。
事實上，在這方面，我也感受到了人事平衡的沖突，目前來說還是比較激烈的。
原來一些同事綜合素質沒有跟隨著公司的發展，快速提升，還停留在原來的老模式、老方法上面。
當然了，還有好多一起創業的員工更是老資格，這些老資格不僅僅是指領導，更指一些基層的員工。
有些員工跟隨公司發展，已經服務於公司十幾年了，雖然他們的職位不高，但是崗位卻很重要。
這些老員工熬走了一批又一批的新領導，實際上他們已經總結出來了大量的鬥爭經驗。
在這個會議室的你們當中，大多數是屬於新來的領導，你們在跟這些老員工打交道的時候，要特別的小心謹慎。
這些老員工，你根本就不知道他跟哪個領導關系好。
你稍微有點不對的地方，他們一個電話可能就給舉報到千裏之外了，而你還蒙在鼓裏。
這些事情，導致我們原來的老員工加現在新加盟的精英，他們的效果可能不是一加一等於二的問題，有可能是一個負數。
有可能讓事情變得更加的覆雜。
所以，我已經責成人力系統，好好研究如何解決老員工、新員工之間的融洽問題，如果解決好老員工的晉升問題，如何解決新員工的晉升問題。
所有新招的高級崗位中，可以在原來的老員工中去優先選擇，但是前提條件是這些老員工是要真正的有那個管理能力。
不能為了照顧情緒而去故意撥高性地提撥老員工。
以後在員工的晉升問題上，原則上以完成業績指標為評比標準。
員工級的升職加薪和核心層級的升職加薪，每年控制在30%左右的百分比。
這個政策呢，可能仍存在一些漏洞，不過沒有關系，我們先這樣試行一年。
來年發現了什麽問題，我們可以又在下一年去糾正他。”
“好，還有沒有提問的，再允許提一個問題。”
“好，你都站起來舉手了，知道爭取自己應有的機會，請話筒遞給這位，從前面數，第三排的左邊第一位提問者。”
“尊敬的白董事長，非常感謝您給予我一個提問的機會。
我的問題是關於商務人員與生產人員的沖突問題：現在項目上商務人員與生產管理人員矛盾比較大，經常扯皮，很多時候都搞得我們無所適從。
我作為一個項目經理，經常與項目上的商務經理意見達不成一致，把他沒有辦法。我想問的是我該怎麽辦才能解決這個沖突。”
“呵呵，你這個問題問得好。”
“這個問題，不僅僅是你那裏有，其他項目部也有。你們有這個問題的項目經理也吼一聲。”
“有，有，有，有。。。。。”
“聽到沒有，不說有三十個項目經理有這個問題，再怎麽都不會少於二十個項目經理，有你剛才提到的商務人員與項目經理意見不統一的問題。”
“首先我要強調的是這種沖突是必然存在的。大家要理解，這是在組織結構設計上的對應缺陷。”
“我們原來也試過，所謂的項目經理全面負責制，實際上就變成了項目經理的一言堂。
這個一言堂很可怕的，項目上的人，哪個的意見都不聽，就只聽項目經理的。
這樣一來，萬一遇到項目經理心術不正的，能夠把那個項目直接給你整報廢。
所以這個風險就太大了。”
“後來我們就研究這個問題，尋找解決的辦法。”
“結果發現現在執行的這個矩陣式管理辦法可以解決項目經理一言堂的問題。”
“你現在提的這個問題，怎麽辦？怎麽解決這個沖突，怎麽讓項目能夠正常發展？”
“以前可能沒有人告訴你們。
今天，趁這次交流的會議。
我可以給大家解釋下這個矩陣式管理的運行機制。
你一聽就明白了。”
“這個矩陣式管理，有兩條實線，一條是生產線、一條是商務線。
在項目部的商務經理歸兩個領導管理，一個是項目經理，一個是片區商務負責人，與前者的關系是虛線管理，與後者的關系是實線管理。
這個說意味著什麽呢？
意味著項目經理管商務經理除了成本成果、對上報價數據以外的一切都可以管，包括但不限於商務經理的上班時間地點、考勤、獎金發放、升職加薪等。
商務經理的成本成果正確與否沒有授權給項目經理來判斷。
所以，這個矩陣式管理，在設計上面就存在這個天然的矛盾點。
那麽，誰來管項目部商務經理的成本成果爭議呢？是片區的商務負責人，在片區內，關於成本的、關於對上報價的數據正確與否，是否合適，他說了算。
片區的商務負責人的成本成果如果存在爭議，又由誰來管呢？是事業部的商務部負責人。
事業部的商務負責人出的成本結果仍有爭議的，由誰來協調呢？
由事業部總裁來裁定。
如果有爭議的官司打到事業部總裁這裏，就是終裁了。
就是公司的最終決定了，不用再把矛盾上交。
否則就會是沒完沒了了。
就算是做出了錯誤的決定，也是由公司來承擔。
在項目部的項目經理屬於生產線，生產線的領導只有一個，項目經理的領導是片區生產副總，片區生產副總的領導是事業部總裁。有爭議的逐級上報，尋求協調。一般來說大多數的問題都是放在生產片區就要解決好。”
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“好，下一位，我們可以選擇中間這位了，東面的話筒遞過去吧，四個角落的距離都差不多。”
“您好，尊敬的白董事長。
我想提的問題是關於員工的晉升渠道，公司現在有沒有成文的政策。”
“你的這個問題提得很好。
本來我是放在後面講的。
既然你現在提到了這個問題，我就講一講。”
“關於西方建築的員工晉升渠道問題，由於我們是北方的企業，大量的人員是北方人。
北方人信奉的是大哥文化。
這個大哥文化在我們的企業還小的時候，還很不規範的時候，這些都非常有利於企業的管理。
但是現在公司上市後，公司又有了更多的新的優秀的同事加盟公司。
這樣的話，勢必就要打破原來的人事平衡。
事實上，在這方面，我也感受到了人事平衡的沖突，目前來說還是比較激烈的。
原來一些同事綜合素質沒有跟隨著公司的發展，快速提升，還停留在原來的老模式、老方法上面。
當然了，還有好多一起創業的員工更是老資格，這些老資格不僅僅是指領導，更指一些基層的員工。
有些員工跟隨公司發展，已經服務於公司十幾年了，雖然他們的職位不高，但是崗位卻很重要。
這些老員工熬走了一批又一批的新領導，實際上他們已經總結出來了大量的鬥爭經驗。
在這個會議室的你們當中，大多數是屬於新來的領導，你們在跟這些老員工打交道的時候，要特別的小心謹慎。
這些老員工，你根本就不知道他跟哪個領導關系好。
你稍微有點不對的地方，他們一個電話可能就給舉報到千裏之外了，而你還蒙在鼓裏。
這些事情，導致我們原來的老員工加現在新加盟的精英，他們的效果可能不是一加一等於二的問題，有可能是一個負數。
有可能讓事情變得更加的覆雜。
所以，我已經責成人力系統，好好研究如何解決老員工、新員工之間的融洽問題，如果解決好老員工的晉升問題，如何解決新員工的晉升問題。
所有新招的高級崗位中，可以在原來的老員工中去優先選擇，但是前提條件是這些老員工是要真正的有那個管理能力。
不能為了照顧情緒而去故意撥高性地提撥老員工。
以後在員工的晉升問題上，原則上以完成業績指標為評比標準。
員工級的升職加薪和核心層級的升職加薪，每年控制在30%左右的百分比。
這個政策呢，可能仍存在一些漏洞，不過沒有關系，我們先這樣試行一年。
來年發現了什麽問題，我們可以又在下一年去糾正他。”
“好，還有沒有提問的，再允許提一個問題。”
“好，你都站起來舉手了，知道爭取自己應有的機會，請話筒遞給這位，從前面數，第三排的左邊第一位提問者。”
“尊敬的白董事長，非常感謝您給予我一個提問的機會。
我的問題是關於商務人員與生產人員的沖突問題：現在項目上商務人員與生產管理人員矛盾比較大，經常扯皮，很多時候都搞得我們無所適從。
我作為一個項目經理，經常與項目上的商務經理意見達不成一致，把他沒有辦法。我想問的是我該怎麽辦才能解決這個沖突。”
“呵呵，你這個問題問得好。”
“這個問題，不僅僅是你那裏有，其他項目部也有。你們有這個問題的項目經理也吼一聲。”
“有，有，有，有。。。。。”
“聽到沒有，不說有三十個項目經理有這個問題，再怎麽都不會少於二十個項目經理，有你剛才提到的商務人員與項目經理意見不統一的問題。”
“首先我要強調的是這種沖突是必然存在的。大家要理解，這是在組織結構設計上的對應缺陷。”
“我們原來也試過，所謂的項目經理全面負責制，實際上就變成了項目經理的一言堂。
這個一言堂很可怕的，項目上的人，哪個的意見都不聽，就只聽項目經理的。
這樣一來，萬一遇到項目經理心術不正的，能夠把那個項目直接給你整報廢。
所以這個風險就太大了。”
“後來我們就研究這個問題，尋找解決的辦法。”
“結果發現現在執行的這個矩陣式管理辦法可以解決項目經理一言堂的問題。”
“你現在提的這個問題，怎麽辦？怎麽解決這個沖突，怎麽讓項目能夠正常發展？”
“以前可能沒有人告訴你們。
今天，趁這次交流的會議。
我可以給大家解釋下這個矩陣式管理的運行機制。
你一聽就明白了。”
“這個矩陣式管理，有兩條實線，一條是生產線、一條是商務線。
在項目部的商務經理歸兩個領導管理，一個是項目經理，一個是片區商務負責人，與前者的關系是虛線管理，與後者的關系是實線管理。
這個說意味著什麽呢？
意味著項目經理管商務經理除了成本成果、對上報價數據以外的一切都可以管，包括但不限於商務經理的上班時間地點、考勤、獎金發放、升職加薪等。
商務經理的成本成果正確與否沒有授權給項目經理來判斷。
所以，這個矩陣式管理，在設計上面就存在這個天然的矛盾點。
那麽，誰來管項目部商務經理的成本成果爭議呢？是片區的商務負責人，在片區內，關於成本的、關於對上報價的數據正確與否，是否合適，他說了算。
片區的商務負責人的成本成果如果存在爭議，又由誰來管呢？是事業部的商務部負責人。
事業部的商務負責人出的成本結果仍有爭議的，由誰來協調呢？
由事業部總裁來裁定。
如果有爭議的官司打到事業部總裁這裏，就是終裁了。
就是公司的最終決定了，不用再把矛盾上交。
否則就會是沒完沒了了。
就算是做出了錯誤的決定，也是由公司來承擔。
在項目部的項目經理屬於生產線，生產線的領導只有一個，項目經理的領導是片區生產副總，片區生產副總的領導是事業部總裁。有爭議的逐級上報，尋求協調。一般來說大多數的問題都是放在生產片區就要解決好。”
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